Gerson Ferreira

Porque falar de Endobranding?

Publicado em 7 de julho de 2016 por Gerson Ferreira

Categorias : Estratégia, Pessoas

Foto banana

Considero marca uma identidade capaz de despertar admiração, confiança, preferência e valor econômico a uma pessoa, produto, serviço e organização. A identidade é o ponto de interseção entre a empresa e o mercado, entre o público interno e o público externo. A marca corporativa é como um espelho com duas faces. De um lado reflete a identidade real da organização e do outro a imagem formada por percepções do público externo. O nível de compatibilidade entre esses dois lados, identidade e imagem, é o que determina a qualidade da reputação de uma organização.

Essa identidade deve ser gerenciada para que a empresa sustente uma imagem relevante e verdadeira no contexto mercadológico, sendo assim mais competitiva. Para ser relevante ela precisa ser capaz de promover ajustes que possibilite acompanhar as mudanças de mercado e, para ser verdadeira, suas práticas devem refletir sua identidade. É exatamente aqui que entra o trabalho de endobranding – alinhar o comportamento da organização considerando o contexto interno e externo.

Este alinhamento consiste em eliminar as ambiguidades entre o discurso e a prática das empresas. Uma empresa pode dizer que possui uma cultura que incentiva o aprendizado contínuo, simplesmente por considerar importante estar adequado à era do conhecimento, mas na verdade, proporciona escassas ou nenhuma possibilidade de utilizar novas tecnologias ou testar novos processos de trabalho. Uma outra organização pode propagar que promove a colaboração entre seus empregados, mas na verdade, o foco é estimular a competitividade, pois o que importa é o resultado ser alcançado a qualquer custo.

Na Suíça, lá nos anos 70, a indústria relojoeira estava sendo drasticamente afetada pelos japoneses, chineses e coreanos. O motivo foi a ascensão dos relógios digitais, que eram mais baratos em função da produção em série sem comprometer a qualidade de funcionamento. Na época, essa novidade confrontou a cultura dos fabricantes suíços. Eles produziam os relógios mais caros do mundo pela sua alta precisão e por serem montados quase que artesanalmente. A Suíça perdeu participação de mercado, ficando atrás da China e Japão.  As empresas suíças fabricantes de relógio tinham em sua cultura, valores como perfeição e precisão. Eles se orgulhavam disso e como resposta à concorrência oriental, resolveram aperfeiçoar ainda mais esses dois atributos. Porém, o que estava em jogo não era a excelência na precisão do relógio, mas sim um novo hábito de consumo, provocado pelos diferentes valores orientais. Alguns fabricantes suíços continuaram fiéis aos seus valores, outros avaliaram os seus e reagiram. Foi o caso da General Company of Swiss Watchmaking e da Societé Suisse pour L`Industrie Horlogère que se uniram, deixaram o orgulho de lado para entender o contexto externo (mercado) e ajustaram sua identidade, quebrando paradigmas culturais fortíssimos. Como resultado, nasceu a marca Swiss Watch ou Swatch, como é mais conhecida. A marca manteve a tecnologia analógica, mas transformou um desafio cultural em oportunidade, criando um acessório de moda conhecido em todo o mundo.

Uma organização deve ser um sistema com abertura e capacidade para ajustar-se internamente e responder com agilidade e eficácia às mudanças externas capazes de influenciar seu desempenho e sua imagem. Hoje, no Brasil, por causa da crise econômica e política, a maioria das empresas estão muito focadas em como melhorar seus resultados, reduzindo custos, minimizando o quadro de funcionários e buscando desesperadamente por faturamento. Usam os diferenciais dos produtos, serviços e a qualidade de atendimento, como argumento de venda – um discurso excessivamente similar ao dos concorrentes. Poucas estão percebendo a oportunidade de aproveitar o momento para olhar para dentro e reavaliar seu negócio, sua identidade e imagem em relação ao contexto externo. Infelizmente, a regra básica nessas empresas é sobreviver e não identificar oportunidades. Não podemos esquecer que toda crise é cíclica e se adaptar às novas realidades não é um trabalho simples. Quanto mais adiar, maior o risco de comprometer não só a imagem, mas também sua existência.

O que as duas empresas suíças fizeram foi avaliar seu status who e sua cultura interna sob forte pressão do contexto externo (mercado). Imagine a revolução interna necessária para quebrar valores tão enraizados. O público interno teve não só que aceitar a quebra de padrões rígidos de processos de trabalho, como teve que estar aberto a pensar de forma inovadora. Será que para ter uma empresa mais criativa, com colaboradores engajados em trabalhar no modo colaborativo, é necessário abrir mão das normas formais e processos mais rígidos voltados para o controle e desempenho?  A resposta correta não está em optar por exercer uma gestão mecanicista ou orgânica, mas sim um meio termo, sem desrespeitar as características culturais da organização. Isso não implica em mudar a cultura organizacional, mas sim gerenciar sua adaptabilidade, ou seja, seu comportamento interno.

Ao falar de comportamento interno, chegamos ao ponto crítico deste artigo – as pessoas. É o ser humano que promove e sustenta uma mudança. O contexto externo mudou e continuará mudando a exemplo do que aconteceu na década de 70 com o mercado de relógios, mas mudanças não se limitam ao que está fora das organizações. As relações entre empregado e empregador, entre ser humano e trabalho de hoje, são mais complexos do que os de décadas atrás. O ser humano não para de evoluir, mas parece que o jeito de gerenciar as pessoas nas organizações não acompanha esta evolução na mesma velocidade, com exceção das empresas mais maduras nessa questão. Para gerenciar a adaptabilidade de uma empresa, seus gestores não podem tratar o público interno como uma massa homogênea, mas sim como indivíduos.

Muitas pessoas dentro das organizações, sentem-se sem direção e parte descartável do todo, sendo que suas necessidades existenciais estão exatamente no sentido oposto. As empresas precisam reconhecer, que as pessoas almejam fazer parte de algo maior e não apenas trocar horas de trabalho por uma recompensa financeira. É por isso que significado nunca foi tão importante quanto é hoje. O excesso de informação, o tempo que se perde no trânsito, o uso da tecnologia para conversar com parentes e amigos, o desuso da refeição como ponto de encontro da família e relações pessoais cada vez mais passageiras e transitórias, são alguns dos fatores que alimentam a necessidade de pertencimento. Ver significado e relevância em fazer parte de uma comunidade, principalmente de trabalho, onde passamos a maior parte da vida e onde os valores pessoais devem ser compatíveis com os valores do grupo, é uma verdade que não pode ser desconsiderada.

O comportamento organizacional não pode ser visto como algo que a principal liderança pode gerenciar sozinha. A referência dos líderes é valiosa para estabelecer vínculos de confiança, mas impor um jeito de fazer e uma dinâmica de trabalho é um equívoco. É um indivíduo que muda a si mesmo antes de tentar mudar o entorno. Desconsiderar o indivíduo em detrimento da massa, é um caminho fadado ao fracasso. No contexto atual, a ascensão da responsabilidade individual contra o anonimato coletivo, pode fazer toda a diferença nos indicadores de desempenho. É o conjunto de indivíduos que estabelece o comportamento da identidade corporativa. É preciso desenvolver uma ambição coletiva onde cada indivíduo viva um propósito capaz de contribuir para algo maior do que a organização em si. Um propósito que levante uma bandeira pela qual as pessoas estão dispostas a se dedicar, é um dos elos capaz de gerar significado ao trabalho e, por este motivo, fazer com que o indivíduo se sinta motivado a se engajar num processo de mudança, inclusive de comportamento. Para desejar fazer parte de uma mudança, além de um sentido de significado, o indivíduo precisa compreender a razão da mudança e acreditar que é possível. É preciso acompanhar a evolução da mudança, comemorar as conquistas e estar disponível e disposto, a contribuir para estabelecer novas rotas de ajuste caso seja necessário.

O endobranding trabalha o comportamento organizacional a partir da compreensão do ambiente interno, externo e do ponto de interseção entre a organização e o mercado, ou seja, da sua identidade (o que sou) e sua imagem (como sou percebido). A partir desse entendimento define estratégias para ajustar áreas específicas da organização. O foco não é mudar a cultura organizacional, mas sim entender seus códigos psicológicos e morais, capazes de dar coerência aos seus atos, deixando-a mais competitiva e apta a reagir positivamente aos movimentos do ambiente externo. Não existe cultura certa ou errada, o que existe é empresa capaz ou não, de se adequar internamente aos desafios externos.

Estamos vivendo a era da transparência e da legitimidade. Não adianta discurso bonito se não é capaz de se adaptar para ser realmente relevante e viver, na prática, o que diz ser. É preciso parar de seguir o movimento dos players e refletir sua verdadeira identidade, vocação e propósito. Sem trabalhar o contexto interno da organização, engajando as pessoas a impactar o mercado com soluções realmente diferenciadas e inovadoras, por meio de relacionamentos íntegros, a empresa certamente estará disputando mercado com chances minimizadas de ser bem-sucedida. É o comportamento organizacional e sua capacidade de inovar e agir rápido, que irão ativar uma vantagem competitiva de valor e não copiável. A reputação capaz de interferir positivamente no lucro é resultado de colaboradores motivados e engajados, somados a relacionamentos transparentes e genuínos, estratégias de marketing inteligentes e produtos e serviços inovadores e com qualidade.

Lembre-se que as pessoas lá fora e lá dentro da organização, estão mais preparadas e dispostas a discutir francamente o que a empresa fala e faz, do que assimilar pacificamente qualquer discurso imposto e sem relevância e veracidade, por mais bonito que seja. Por este motivo, um dos maiores desafios estratégicos na gestão de pessoas, é promover o alinhamento do comportamento organizacional com o ambiente externo e para tal, o engajamento do público interno. Seja para influenciar atitudes, para promover relacionamentos mais adequados e propícios para o desenvolvimento de novas ideias e soluções, e principalmente, para construir uma imagem que espelhe uma identidade genuína, positiva e capaz de sustentar o peso de uma reputação admirada por todos os públicos com os quais se relaciona.

Gerson Ferreira.

Fundador e gestor da Bronze Branding, uma consultoria que nasceu para ajudar organizações e pessoas a sustentar relevância por meio da plenitude da identidade.

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